من برای این معجون حاوی تمکین، تطابق‌پذیری و خشونت غیرفعال، نامی را برگزیده‌ام که باعث اختناق افراد و تیم‌ها می‌شود. من آن را «نزاکت خشم‌آمیز» می‌خوانم.

من بارها و بارها شاهد این موضوع بوده‌ام. بعد از کمی بحث که اغلب به آن «توفان فکری» می‌گویند سرانجام تیم بر سر بی‌ضررترین پیشنهاد به توافق می‌رسد و همه آن را به‌طور نیم بند دنبال می‌کنند تا هیچ‌گاه مجبور نشوند به آنچه که همه در دل خود می‌دانند، اعتراف کنند: این روش جواب نمی‌دهد.

وقتی این موضوع را در مدیران خرد بررسی می‌کنم اغلب توضیح می‌دهند که محافظه کاری‌شان به‌خاطر وضعیت نامشخص آنها است.

انجام کارهایی که در انجام آن شک و شبهه وجود داشته باشد بسیار پرخطر است بالاخص اگر کسی نتواند راه حل جایگزینی ارائه کند. آنها فکر می‌کنند با این کار در نظر رئیس یا همکارانشان بی‌اثر یا اخلالگر جلوه خواهند کرد.

من در اوایل شروع کار نسبت به این تحلیل، نظر دلسوزانه توام با همدردی داشتم. من هم این موضوع را می‌دانستم، ترس از خود بودن در محیط کار یا بهتر بگویم ندانستن اینکه کدام خود باید بود.

من این‌طور فکر می‌کردم و همواره با اطمینان این طور توصیه می‌کردم که با گذشت زمان وضع بهتر می‌شود. وقتی مدیران جوان جا می‌افتادند، آزادی عمل بیشتری می‌یافتند تا نقش خود را در کارهایی که انجام می‌دادند، تثبیت کنند و خود من همین‌طور بودم. کارها آسان‌تر می‌شود اگر تنها صدایی که می‌شنویم صدای خودمان باشد.

چند سال طول کشید تا فهمیدم همواره به خود دروغ واهی گفته‌ام. زمان، شجاعت نمی‌آورد. با گذشت زمان ترس از گفتن حقیقت به قدرتمندان، تبدیل می‌شود به ترس از گفتن حقیقت توسط قدرتمندان که اکنون خود ما هستیم. وقتی در مقام بالاتر از مدیران کوچک قرار گرفتم فهمیدم که این دودلی هنوز در من هست تنها تفاوت این است که اکنون به‌خاطر در چشم بودن و فشار بیشتر قوی‌تر شده است.

مخالفت و دعوت به مبارزه همیشه در همه مراحل و همه سنین برای انسان حس خطر را به همراه دارد. بیان نظرات با صدای بلند احساس قوی‌تری از بی‌پناهی و ترس از عواقب در انسان ایجاد می‌کند. از آنجا که ما بیشتر موفقیت خود را با تنظیم سکوت در خود به دست آورده‌ایم و برای آن پاداش دریافت کردیم، حرف زدن و بیان حقیقت برای ما پدیده‌ای نامانوس و ناشناخته است.

به همین خاطر است که هر چه فرد به مرحله بالاتر نزدیک‌تر می‌شود، نزاکت خشم‌آمیز در او قوی‌تر می‌شود. در بسیاری از سازمان‌ها و در ذهن بسیاری از ما هنوز روش رسیدن به موفقیت همین است.

این موضوع با «تفکر گروهی» تفاوت دارد. البته این مساله همیشه با احساس راحتی، ترسویی و پشت‌گرمی یا عدم تعهد و مقاصد شیطانی ارتباط ندارد.

ما بنا برعادات شخصی این موضوع را این‌گونه توجیه می‌کنیم که نمی‌خواهیم دیگران را خجالت‌زده کنیم یا می‌خواهیم خود را حامی نشان دهیم. ما این مساله را به صورت یک قاعده گروهی درآورده‌ایم که این یک فرهنگ «سازنده» است که اختلاف عقیده را با مشارکت و همدلی کمرنگ می‌کند.

نزاکت خشم آمیز همین عادت دیرینه است که ما همواره به توجیه رفتار خود نیز ادامه می‌دهیم.ما همیشه فراموش می‌کنیم نزدیک‌ترین روابط ما آنهایی نیستند که فشار و بحران در آن هیچ جایی ندارد، بلکه آنهایی هستند که در آن فشار و بحران می‌تواند با کار و جدیت و در کمال امنیت از بین برود.

ما همواره به خود می‌گوییم که بیان نظرات و گفتن حقیقت هزینه در بر دارد و فراموش می‌کنیم که هزینه سکوت چقدر است. شاید علت این طرز فکر این باشد که هزینه گفتن حقیقت (یعنی نادیده گرفته شدن، مورد قضاوت قرار گرفتن، برچسب ضعیف بودن در تیم و بدتر از آن) باید فورا و بلادرنگ پرداخت شود و این هزینه را کسانی می‌پردازند که اول صحبت کردند. از طرفی، هزینه سکوت بعدا تحمیل می‌شود و کل گروه آن را می‌پردازند (یعنی وقتی حباب اشتباهات می‌شکند، روابط تیره می‌شود یا پروژه شکست می‌خورد).

ما همیشه این اصل را نادیده می‌گیریم که با سانسور کردن خود در جهت پنهان کردن آسیب‌پذیری مان اغلب در ایجاد سوءتفاهم مشارکت کرده‌ایم.

همواره خود را فریب می‌دهیم که باید صبور باشیم و زمان شرایط بازتری را برای ما ایجاد خواهد کرد. درحالی‌که زمان به تنهایی و بدون اراده ما هرگز چنین نقشی نخواهد داشت. در عین حال، نزاکت خشم آمیز عامل تخریب همکاری، حل مشکلات و تصمیم‌گیری است. اشتیاق را می‌کشد و یادگیری را متوقف می‌کند.

ما بدون آنکه خود بدانیم، به سوی دو پرنده‌ای که ارج می‌نهیم یعنی صدا و روابط‌مان سنگ پرتاب می‌کنیم و وقتی آنقدر این کار را تکرار کردیم که امیدمان را برای گفتن یا شنیدن حقیقت و توجه کردن و مورد توجه قرار گرفتن از دست دادیم به خودمان می‌گوییم: افراد در سطح بالای سازمان تنها هستند.

البته که چنین است و فقط آنجا این‌گونه نیست. هر جایی که احساس کنید باید صدایتان را فرو برید تا بقای خود را حفظ کنید، این تنهایی وجود دارد. هر جایی که روابط بی دوام و شکننده است، تنهایی هست.

نزاکت خشم آمیز در یک چرخه معیوب با تنهایی عجین است. وقتی اولی را تحمل می‌کنید دومی را بدتر می‌کنید و برعکس. هیچ‌کدام از اینها لازمه مدیریت یا زشتی اجباری یا بدتر از آن نشانه افتخار نیستند. آنها انتخاب هستند. آنها انتخاب‌هایی هستند برای ایجاد تعهد.

تعهدی قوی که در آن توجه وجود دارد و تحت کنترل است. تعهدی که باعث هماهنگی گروه می‌شود. تعهدی که این همه برای حفظ آن تلاش می‌کنیم، اما در عین حال، آماده‌ایم که با دست خود یادگیری، تاثیرگذاری، آزادی و صمیمیت را قربانی کنیم.باید به داشتن چنین تعهداتی افتخار کنیم که ما هم به اندازه دیگران به خود خیانت می‌کنیم.

وقتی این کارتون را به مدیران نشان می‌دهم بیشتر آنها فورا متوجه می‌شوند که خودشان هم اعضای تیم خود-سانسوری هستند و فورا می‌گویند که با آنچه نشان داده شد موافقند. عده کمی از همان ابتدا متوجه ربط این موضوع با مدیرعامل می‌شوند. وقتی از آنها می‌خواهم خود را به جای مدیرعامل آن کارتون بگذارند و بگویند اکنون چه احساسی دارند، اغلب خندیدن متوقف می‌شود.

تنهایی رایج‌ترین جواب است. جواب‌هایی مانند بار مسوولیت، چشم بسته بودن، غیرقابل اعتماد بودن و بسته بودن نیز از پاسخ‌های رایج هستند.

نزاکت خشم آمیز باعث می‌شود رهبران سازمان‌ها در همان نقطه‌ای گرفتار شوند که ما می‌گوییم آنها باید از آن پرهیز کنند؛ یعنی گرفتن اعتبار کار خوب برای خود و سرزنش دیگران برای کار ناموفق. در این حالت، مدیران دچار استرس، تنهایی و شانه خالی کردن از زیر بار مسوولیت می‌شوند.

بعضی‌ها درباره این موضوع بحث می‌کنند که ما به‌طور ناخودآگاه این روش را می‌پسندیم؛ چون تحسین کردن یا عدم پذیرش مدیران راحت‌تر از تقسیم کردن بار مسوولیت مدیریت است؛ چون تنهایی احساس امنیت بیشتری نسبت به اعتراف به دودلی یا درخواست کمک دارد. چون هرکدام از ما حداقل یک بار توسط مدیرانی که ما را نادیده گرفته‌اند یا به‌خاطر اختلاف نظر به ما حمله یا تلافی کرده‌اند، آزرده خاطر شده‌ایم.

همه این حرف‌ها درست است؛ اما بیشترمان این کار را برای حفظ جایگاه و تقویت تصویر خوشرنگ و لعاب رهبری و کار تیمی انجام می‌دهیم؛ درحالی‌که هزینه آن آشفتگی بیشتر در کار هر دو دسته است.

ما تا زمانی که آماده پایان دادن به این تصویر ایده‌آل از رهبری و پنهان شدن پشت زرق و برق آن نباشیم، نمی‌توانیم نزاکت خشم‌آمیز را از بین ببریم یا به تنها بودن در سطوح بالای سازمان یا هر جای دیگر پایان دهیم. این قدم کوچکی است که شهامت زیادی می‌طلبد. شهامت اینکه کار خود را از خودمان جدی‌تر بگیریم. شهامت اینکه هم آسیب پذیر و هم بخشنده باشیم و شهامت اینکه دیگر شرمساری خود را بر دوش آنهایی که نمی‌توانند پنهان شوند، نیندازیم.

در این حالت، رده بالای سازمان با رده‌های دیگر هیچ فرقی ندارد. ما نیاز به دوستان خوبی داریم تا پیشرفت کنیم و خودمان باشیم. این، دوستی واقعی است. دوستی از نوعی که ترجیح می‌دهد به جای آنکه با نزاکت خشمگین باشد، می‌خواهد بی‌رحمانه صادق باشد.